中國不僅是全球最大的制造中心之一，也是發展最迅速的市場。對很多跨國公司而言，中國市場依然是增長的引擎，是戰略的重心。在逆全球化的背景下，跨國企業面臨前所未有的挑戰，他們需要采取創新的本土化策略來應對新的挑戰和把握新的機遇，并肩負起新的歷史使命。
近期舉辦的2024 年《財富》世界 500 強峰會上，GE航空航天全球副總裁兼大中華區總裁向偉明，美敦力全球高級副總裁、執行委員會成員、大中華區總裁顧宇韶，霍尼韋爾智能工業科技集團副總裁兼中國總經理柴小舟，與《財富》中國新媒體執行主編謝菁煒圍繞跨國公司中國戰略中的“變”與“不變”進行了討論。
以下為經過編輯的文字實錄。
謝菁煒：GE航空航天計劃要“持續深化本土化戰略”。如何理解“持續深化”？
向偉明：GE航空航天在80年代進入中國，至今已經在中國運營44年了。目前在中國的裝機量達到7700臺，同時還有將近5000臺發動機訂單。可以這樣說，大家所乘坐的三分之二的飛機采用的都是我們的發動機。
在中國，我們持續深化本土化戰略體現在幾個方面。
第一，我們不僅僅向中國的航空公司出售發動機，還提供全方位的維修服務。目前我們在大中華區有8家發動機大修廠，還有美國之外的唯一的一個機隊支援計劃，可以24小時監控全球的飛機發動機使用情況。如果有任何問題，可以隨時通知航空公司，避免安全事故。
我們在大中華區還為航空公司、客戶、員工提供人才培養。比如，我們跟中國民航飛行學院廣漢分院設立了一個發動機維修培訓學校，1996年到現在，已經為航空公司培養了16,000名航線維護人員。此外，由于GE航空航天在領導力方面有非常獨到之處，到目前為止已經為1萬多名航空公司的高管提供了培訓。
另外，我們員工本地化程度已經高達99.9%。我們在國內的1400名員工中，幾乎看不到外國人了。
我們在生產和采購方面，也非常注重本地化。我們的蘇州廠為全球生產GE航空航天最新的發動機零部件。比如C919所采用的LEAP發動機的零配件，都是在蘇州廠生產的。我們每年從中國采購的零配件達到5億美金。
還有合作伙伴的本地化。目前GE航空航天在中國一共有4家合資公司，其中3家是發動機大修廠，我們跟中航工業成立了合資公司，為C919提供航電設備。
謝菁煒：美敦力也表達過類似的決心，你們提出要依托全價值鏈布局，繼續深耕中國市場。這個“全價值鏈的布局”體現在什么方面？
顧宇韶：全價值鏈的布局，對于很多長期看好中國市場的外資企業來說，是一個持續的戰略。在醫療行業，尤其是器械這個賽道，我們的全產業價值鏈布局涉及研發、生產、培訓、服務等。我們還有風險投資基金來投資本地的創新企業。
今年是美敦力進入中國的35周年，到目前為止，我們可以很自豪地說已經形成了全價值鏈的布局。當然，今后的目標是要把每個價值鏈的環節做大做強。中國是美敦力全球范圍內第二大單一市場，也是美敦力全球范圍內唯一擁有兩座創新中心的單一市場，每年提供15000人次的中高端創新療法和器械的培訓。在過去十多年，大概培訓了20萬人次。這不光是提升自有競爭力的一種策略，也能夠提升行業的整體能力。
謝菁煒：霍尼韋爾的“東方服務東方”戰略執行了多年，很有成效。在新的時期，這個理念有哪些變與不變？
柴小舟：霍尼韋爾進入中國非常早，我們在1935年就在中國設立了第一個經銷機構，當時更多的是把國外的先進技術和產品介紹到中國來。剛才您提到的“東方服務東方”的戰略，是我們在2003年時制定的戰略，是跟當時中國的發展狀況掛鉤的。中國在當時面臨很大的產業提升需求，我們覺得光銷售和生產產品是不夠的，還需要在本土建立研發團隊。所以我們在南京、深圳、天津、蘇州、西安等地區設立了研發團隊，將國外的技術結合國內的應用，來做出新的產品，這也是我們在中國能夠高速發展的一個很重要的因素。
現在隨著新的發展，我們有了更大的突破。研發之外，現在更多是創新。因為中國已經在很多領域處于全球領先的位置，其實我們已經沒有什么東西可以再照搬照抄，而更多的是要超越自己，去做創新。這個創新而不是在實驗室里面的埋頭苦干，而是跟處于行業領先地位的合作伙伴、我們的客戶進行共創，所以這是“東方服務東方”這個戰略的新重點。
謝菁煒：回到偉明總第一個問題的回答。我注意到你們“持續深化本土化戰略”中，有兩個關鍵詞：“服務”和“產能”。這是你們本土化的重點，也是行業當下的痛點對嗎？
向偉明：是的。在疫情期間，全球航空業可能是受影響最大的行業，很多OEM制造商都進行了大幅裁員。但是沒想到疫情之后整個航空業恢復得非常快，在兩年之內，包括中國，都已經恢復到超過2019年之前的起飛降落量。
可是飛機或者發動機或者供應商的制造廠，不可能像航空公司恢復得那么快，所以整個行業面臨著很大的挑戰。這個挑戰還不只是大的主機廠或者飛機發動機廠的挑戰，更多的是來自小供應商。因為在疫情期間裁了很多人，想盡快恢復沒有那么容易。飛機也好、發動機也好，經常因為有的零配件的缺失而受到巨大的影響。舉個例子，發動機生產過程中如果缺少一個螺帽，就只能把整個發動機停在生產線上，等著供應商來供貨。
在中國，我們面臨同樣的情況。如果我們的供應商不能及時提供這些零配件，有些發動機部件的組裝，或者整個發動機的大修就沒有辦法如期交付。所以在維修服務方面，目前我們從很多方面進行加強。一方面增加快修，在上海，我們建立了一個快修中心；大修方面，我們盡量地去推動總部提供更多零配件；供應商方面，在蘇州廠，我們投入了520萬美金，希望增加設備、提高效率，使得產能能夠進一步得到提高。
謝菁煒：可以看到，本地化成功的跨國企業，一定是擊中需求痛點、順勢而為的。當下中國市場的哪些趨勢、哪些需求讓您意識到，這些正成為美敦力在華的歷史機遇？同時，還遇到了哪些前所未有的挑戰？
顧宇韶：先看幾個數字。宏觀層面，首先，中國已經快速步入老齡化社會，到2030年近3億人口大概會達到65歲，甚至年紀更大。3億人口是什么概念？美國整個人口數也就是3億多，所以中國對醫療的剛需巨大。第二，我們的城鎮化還在繼續，不斷有人來到城鎮，他們的醫療需求也在提升。
我們一些先進療法和手術的滲透率還有很大提升的潛力。舉個例子，以每百萬人口數作為基數，美國的心臟起搏器植入量約為1400臺，日本約為400臺，我們中國不到100臺。所以即使有現有的術式和療法，都還遠遠沒有達到廣泛可及。所以從宏觀來講，具體療法的滲透預示著巨大的剛需，這個剛需只會在中短期加速，因為人口正在加速老齡化。所以我們一致認為醫療行業是一個朝陽行業。
當然，挑戰也存在。包括醫藥行業、器械行業的集采，根據每個公司產品的管線和價格降幅不同，給企業帶來了不一樣的沖擊。在今天的中國，醫保還是就醫最主流的支付方式，但是其他很多國家已經有多種支付方式了，所以我們希望行業政策可以推動讓病患、病患的家人有更多的支付方式，減輕他們家庭的負擔。所有這些，我覺得是行業要一起去努力應對的挑戰，最后真正服務于廣大病患的需求。
總的來說，中國目前GDP增速 5%左右，我們認為醫療行業，剛才談到的這些剛需的增長會高于GDP的平均增長，可能會達到7%或者8%，甚至更高。在今年的GDP中，醫療費用占比是6.7%左右，以后可能會達到8%到9%左右。所以不論從宏觀角度，還是GDP的橫向相比來看，我覺得醫療器械都是一個非常好的行業。
謝菁煒：說到挑戰，中國醫療器械市場近年來新政策頻出，比如倡導國產替代。美敦力如何相應地調整在華策略？
顧宇韶：本土化的進口替代對中國這么大的市場是一個必需的過程，不可能醫療需求這么巨大，卻100%依靠進口。當然，醫療器械全部國產，我認為也不是最佳選擇。我們需要考慮很多方面。比如這個器械、這個療法是不是最先進的？這個先進的療法、先進的器械的可及性是不是足夠高？也就是它需要價格適中、操作培訓簡單，可以快速地惠及所有病患，為他們真正減輕病痛，恢復他們的健康，延長他們的壽命，我們的本土化也是以這些為目標的。
我們還更關注的是臨床創新性和質量。我們投資的公司也好，做VC的也好，還是醫院采購端也好，都只是一個策略性的、短期的行業策略，中長期更要看重臨床帶來的實質意義，和給病患帶來的價值。
謝菁煒：同樣的問題給到柴總。當下中國市場的哪些趨勢、哪些需求讓您意識到，這些正成為霍尼韋爾智能工業科技在華的發展機遇？如何抓住這些機遇？
柴小舟：隨著中國數字化經濟的發展，生產和勞動力成本不斷提升，這就更需要工業自動化得到進一步的應用，以提升生產企業的的效率和產品的質量，這是工業企業走向新質生產力的一個必由之路。
這就為霍尼韋爾提供了很多機會，因為我們在工業自動化方面積累了很多年，有很多的核心技術優勢，可以幫中國企業往自動化、數字化，甚至自主化的轉變。在這些領域里，我們有很多產品和解決方案，可以賦能國內的企業能夠更好地提升自己，幫助他們獲得更好的端到端的發展。這其中的核心還是本土化，就像我剛才提到的，我們和本土的企業，尤其是行業領頭企業的共創能夠給我們帶來更多的機會。
我們在兩個重點領域看到大量機會，一個是智能制造的升級，一個是可持續發展。比如中國的光伏、鋰電、氫能、半導體等企業近年來發展迅速，這些領域也是我們主要的可持續發展和高質量發展的抓手，霍尼韋爾在這些領域投入了很多的資源和人力，希望能幫助中國企業走得更快、更遠。
謝菁煒：我們注意到近些年，很多跨國企業在全球層面，都對公司架構進行了重大的調整。這些調整，對于你們的中國戰略，造成了什么影響？今年4月，GE正式完成了分拆為三家公司的過程。GE航空航天獨立上市之后，在中國的戰略和業務有哪些變化？有哪些需要應對的新情況？
向偉明：GE在2021年宣布將正式拆分為三家公司，分別聚焦醫療、能源和航空。今年4月，三家公司已經完全拆分完畢，變成三家獨立的公司。拆分給每家公司都帶來了好處。我們有更聚焦的業務運營，有更合理的資產配置，同時有更靈活的市場戰略，可以快速響應市場的需求，我們也可以更好地服務客戶、合作伙伴、投資者以及員工。
拆分之前，我身兼GE中國總裁以及GE航空航天集團大中華區總裁。所以，我開玩笑說我打兩份工，拿一份工資。現在我可以更聚焦航空航天領域。從全球層面看也是一樣的，比如原來我們董事長或者CEO來中國的時候，他要兼顧醫療、能源、航空的客戶，現在我的CEO來，他只要聚焦航空航天這個領域就好了。
從組織機構來說，拆分前我們上面有GE總部，所以有很多部門我們是不需要的，現在我們變成一個獨立運營的公司，就增加了很多功能，比如政府關系、稅務、風控等等。6月份我帶著新的管理層做了戈壁之行，希望不同部門的伙伴們能夠建立起更好的信任，對未來充滿更多的信心。
此外，獨立之后，GE航空航天效率提升、自主性增強。舉個例子，為了解決飛機推遲交付的問題，我們在整個供應鏈的管理方面做了很多調整和努力。我們注意到80% 的材料短缺與 9家商的15個生產基地有關，因此我們派出550名工程師，幫助他們進一步解決供應鏈問題，改進流程，提升效率。這項舉動原來可能要受到很多的限制，現在可以更靈活自主，快速響應。此外，我們有更多的自主權去加大在中國的投入。我們在上海剛剛建了一個快修廠，在蘇州廠追加了520萬美金投入，以提升產能和效能。
總的來說，針對中國，獨立之后，我們的戰略和業務范圍并沒有改變，同時我們對中國的信心以及承諾也沒有改變。前不久，我們的商用發動機和服務全球CEO來中國訪問，他告訴我們，中國市場，尤其航空市場的潛力巨大，GE航空航天會繼續深耕中國，注重未來的發展，攜手我們的合作伙伴與中國民航業比翼同飛。我想這也是一個大的基調，就是GE航空航天在中國的戰略沒有改變。
謝菁煒：今年1月，霍尼韋爾的業務組合調整正式生效，對于智能工業科技集團來說，這項調整如何影響霍尼韋爾在中國市場的戰略規劃？
柴小舟：我們確實從今年1月1日開始做了一個調整，主要是跟市場的三大發展趨勢相配合，更新后的組織架構聚焦自動化、未來航空和能源轉型。不光全球的趨勢如此，中國其實也是在往這個方向發展。調整之后，我們的業務和客戶需求趨勢就更加契合。以工業自動化為例，我們專注在兩個細分領域，一個是流程行業，一個是離散行業。在流程行業，比如化工、鋼鐵，需要持續穩定的控制，和卓越性能的一些設施；在離散行業，像汽車制造、電子制造業，需要的是靈活的生產體系以及一些高性能的設備。霍尼韋爾已經在這些方面持續投入幾十年，調整之后，可以給行業提供更高質量、更具針對性的產品和服務。
謝菁煒：最后一個問題，替中國的出海企業問問在座的各位。外資企業在中國的幾十年歷程中，在本地化方面積累了豐富的經驗。雖然時代變遷，機遇和挑戰大不相同，但穿越周期的經驗依然值得傳承和分享。如果請您為當今正在走出國門，在本地化的過程中“摸著石頭過河”的中國出海企業給出一個關鍵的建議，您會說什么？
向偉明：首先要尊重當地的法規制度，第二要尊重當地的文化習俗，第三是要為當地的稅收和就業創造機會，第四要注重環保，要實現可持續的發展。
顧宇韶：很多國內的創業公司都喊出口號，某一天成為中國的美敦力。美敦力也是從創業公司發展起來，我們要關注行業發展的規律。醫療器械的最后一公里是特別難的，你有產品和療法以后，要去教會每個醫生實施這個療法，到病人恢復健康，這一段需要巨大的投入。所以我建議醫療創新企業在考慮出海的時候，可以根據他們的發展階段來找合適的合作伙伴，不一定要自己去做全產業鏈的布局，這個成本巨大，挑戰巨大。還是要因勢利導，根據自己中短期的需求來進行全球布局。
柴小舟：我覺得出海最重要的是人才。你看今天我們在座的幾位都來自外資企業，但我們都是中國面孔。同樣的道理，中國企業要出海的話，當地人才的招聘、人才的培養很重要，這樣才能接地氣，實現長期穩定的發展。（財富中文網）
